Навыки управления полученные в общественной работе. Как смотреть в зеркало, чтобы оно приносило Вам больше денег

Управленческие навыки будут необходимы как руководителям, так и сотрудникам. Начать надо с того, что любой менеджер среднего звена должен не только выполнить порученное задание за минимальное количество времени, но и правильно распределять ресурсы и сроки достижения поставленных целей. Конечно же, начальный путь руководителя кажется тернистым и сложным, но только практика помогает сделать из него действительно квалифицированного специалиста.

На что надо обратить внимание?

Отработав базовые навыки, в скором времени можно будет довольствоваться плодами своего труда. Управленческие навыки будут полезны для каждого сотрудника, поскольку задача руководителя:

формирование целей;
составление плана;
организация рабочего процесса и т.д.

От качества выполнения каждой составляющей зависит то, сколько неразрешимых задач и авралов появится перед персоналом. Только хороший управленец сможет применять правильные рычаги воздействия, а контроль будет способствовать повышению эффективности работников. Приоритетная задача руководителя – доведение проекта до успешного завершения. На следующем этапе можно провести «разбор полетов» и применить гибкую систему поощрения.

Конечно же, перед персоналом должны ставиться задачи, которые могут быть выполнены за определенный срок. Сотрудник должен понимать путь, по которому следует предприятие. Также он должен понимать, что в конце будет ждать вознаграждение. При этом стимул для каждого сотрудника может отличаться.

Для того, чтобы коллектив всегда сохранял оптимизм, не надо использовать секретные техники гипноза и красноречия, проявлять артистичность и харизму, главное – применять навыки эффективного управления, которые свойственны опытным специалистам. Только через обладание определенными навыками, компетенцией и квалификацией можно продолжать развитие предприятия.

Что отличает хорошего начальника?

Хорошего руководителя можно определить по 5 основным категориям:

постановка цели;
составление плана;
обеспечение контроля;
мотивация коллектива;
обеспечение ресурсами.

Каждая из составляющих нуждается в подробной детализации.

Постановка цели

Перед персоналом всегда ставится определенная задача, а управленец должен детально рассказать возможные варианты решения. Коллектив должен понимать направление своего движения, а также определиться с конечной точкой. Дальнейшее развитие невозможно без четкого построения цели.

На первоначальном этапе надо установить конкретные сроки. Задача руководителя – понимание основных потребностей каждого сотрудника. Только так, а и не иначе можно достичь поставленной цели. После того как были выдвинуты основные требования, можно начинать движение. Что, в конечном счете, ожидает ваших коллег? Это будет моральное удовлетворение или какой-то приятный бонус?

Если в штате, кроме руководителя, никого нет, надо все равно строить цели, устанавливать сроки и отвечать на вопрос: «Зачем? Какой результат будет достигнут?».

Составление плана

После того как перед персоналом были поставлены конкретные цели, надо обеспокоиться составлением грамотного плана. Он поможет разбить большую задачу на несколько мелких, которые будут иметь меньший объем работы и другие сроки. Каждый сотрудник, зная свои основные обязанности, принимается за дело. Лучший вариант – составление плана вместе с персоналом.

В таком случае есть возможность упростить некоторые задачи до более простых, ускоряя процесс достижения цели. К сожалению, не всегда удается задействовать коллектив в составлении плана, но задача руководителя — проинформировать каждого сотрудника и добиться полного согласования.

Обеспечение контроля

Когда начинается активное развитие, надо постоянно сверяться с планом. Анализируя текущее положение, можно координировать свои действия. Отставание от графика или несоблюдение сроков приводит к срыву всего процесса. Если такое начинает повторяться регулярно, необходимо принимать определенные меры, которые позволили бы оперативно исправить текущее положение.

Как показывает практика, то хорошего руководителя некоторые сотрудники немного побаиваются, поскольку с его стороны проводятся постоянные проверки и анализ текущих показателей. Конечно же, такой вариант может устроить не каждого, но высокие результаты дают о себе знать. Как показали результаты анонимных исследований, то модель такого руководителя устраивает порядка 80% респондентов.

Все довольно просто. Отсутствие контроля затормаживает развитие, у сотрудников начинается снижение активности и тяги к работе. Результатом лени, в конечном счете, станет накапливание дел, которое приведет только к авралу и неудаче. Но человеческая природа играет с ним злую шутку, поскольку он не может винить себя сам. Как правило, вина падает на другого человека, чаще всего, руководителя.

Если контроль продолжается, то и количество дел начинает уменьшаться, показатели начинают динамично расти, мотивируя сотрудника. Каждый человек начинает работать продуктивнее после того, как была проведена контрольная проверка. В коллективе можно встретить людей, которые скептически относятся к планированию и выполнению его пунктов. В таком случае надо найти подход, который предполагает раскрытие пользы планирования и контроля.

В том случае, когда аргументы остаются бессильны, можно без сожаления увольнять такого сотрудника. Всегда можно найти человека, который будет обладать не меньшей начитанностью и эрудицией. Работник, который не хочет идти на контакт, начинает разваливать трудовой процесс. Если увольнение невозможно, можно провести ряд мероприятий, предполагающий деликатное ограничение такого сотрудника от работы.

Мотивация коллектива

Если все будут понимать цель, выполняемость и конкретные шаги по достижению результатов, то вопрос о мотивации подниматься не будет. Когда в коллективе создается благоприятная атмосфера, то вера в своего руководителя создает дополнительные стимулы.

Надо всегда помнить о том, что Ваши коллеги – не только квалифицированные специалисты, но и личности, обладающие индивидуальными особенностями характера. У каждого есть свои дела и заботы, а потому надо по возможности входить в положение.

Отмечая и вознаграждая людей за достижение поставленных целей публично и лично, можно рассчитывать на положительный отклик с их стороны. Лучше всего – «культивировать» лучшие кадры на предприятии, делая их еще лучше. Нельзя забывать о том, что «звезд» в коллективе должно быть несколько, эгоизм не приведет ни к чему хорошему.

Обеспечение ресурсами

Любой проект должен быть обеспечен определенным набором ресурсов: люди, оборудование, материалы и т.д. Конечно же, авралы могут случаться, но они должны нести разовый характер. Никто не должен жить на работе и портить собственное здоровье ради рабочей цели.

Навыки, указанные выше, надо культивировать в себе, как можно раньше. Для этого не столь обязательно занимать должность руководителя. возможно благодаря простым алгоритмам. Они могут упростить жизнь, принося дополнительные дивиденды.

Современный уровень управления предполагает развитие и активное функционирование широкого спектра менеджерских умений руководителей. В настоящее время критическим фактором для руководителя становятся не столько профессиональные знания, сколько некоторые личностные характеристики, которые связаны с эффективными коммуникациями, кооперацией с людьми, мотивацией, созданием команд и умением работать в них, искусством ведения переговоров и достижения соглашений. Интересующий нас производственный менеджмент предусматривает управление интеллектуальными, финансовыми, сырьевыми, материальными ресурсами в целях наиболее высокой эффективности деятельности предприятия.

Менеджер - это специалист по управлению, который разрабатывает планы, определяет, что и когда делать, кто и как будет выполнять намеченное (управление персоналом), разрабатывает рабочие процедуры (технологии) управленческого цикла, осуществляет контроль. То есть менеджер планирует, организует, контролирует основные функции организации, управляет ими.

Существующие методики не всегда позволяют напрямую выяснить степень успешности профессиональной деятельности менеджеров и точно определить конкретную область в этой деятельности, в которой проявляются сильные или слабые стороны руководителя, кроме того, арсенал их ограничен. Многие методики, например методика ИКО, допускают лишь общие ориентировочные выводы; методики, использующие только экспертные оценки, как правило, не сочетаются с самооценкой менеджеров и т. д.

Более точно и успешно это можно сделать при помощи методики Кларка Л. Вилсона «Цикл управленческих умений». Эта методика позволяет руководителю не только оценить самого себя по каждой шкале групп управленческих умений, но и получить обратную связь от коллег, вышестоящего руководства и подчиненных. То есть человек, прошедший тестирование при помощи методики К. Вилсона, имеет возможность не только оценить себя, но и узнать, как его оценивают другие. Цель этой методики в том, чтобы составить список сильных и слабых сторон руководителя; определить, какое влияние оказывают эти стороны на успешность менеджера в управлении работой и людьми, которые находятся у него в подчинении; составить план улучшения баланса умений; помочь руководителю научиться использовать его сильные стороны и распознавать те умения, которые необходимо улучшить.

Таким образом, методика представляет собой комплексный подход к проблеме руководства и практически лишена субъективизма, которым страдает большинство самооценочных опросников; это достигается благодаря учету разницы между реальным поведением и его вербальным оцениванием, между самооценкой и оценкой других.

Методика состоит из 145 вопросов, разбитых на восемь блоков, которые, в свою очередь, включают 23 шкалы. На основании результатов, полученных по методике Вилсона, возможно построение системы рекомендаций и индивидуальных тренинговых программ для руководителей, прошедших опрос.

К. Л. Вилсон дает следующее определение управлению; это определение лежит в основании его теоретической концепции и разработанного опросника.

Процесс управления это логическая последовательность или цепь квалифицированных поведенческих актов менеджера.

Успешность руководителя складывается из двух одинаково важных умений: умения управлять людьми и умения достигать рабочей цели. Эти два управленческих умения в идеале должны быть в балансе и существовать в связанной цепи умений менеджера. Эта связанная цепь умений менеджера начинается с умения ясно формулировать цели. Ни одно из перечисленных далее и выделенных в методике умений не является более важным, чем другие; все они должны быть представлены хотя бы в малой степени. Хорошо сбалансированные оценки в шести блоках Цикла управленческих умений означают, что они (оценки) выше средних или средние. Случай, когда все оценки находятся в средней области, является более благоприятным, чем тот вариант, когда высокие оценки в некоторых умениях сменяются низкими или значительно ниже средних оценками в других. Конечно, очень хорошо, если оценки руководителя выше средних во всех шести блоках Цикла управленческих умений, но целью руководителя могут быть и просто оценки, находящиеся на среднем уровне. Демонстрация руководителем своих менеджерских умений повышает мотивацию его подчиненных и создает хорошую основу для дальнейшего продвижения по службе.

Низший уровень умений руководителя - это администраторские умения: обдумывание и передача поручений, предвидение будущего и стратегическое планирование, создание рабочей обстановки в организации, разбор сложных ситуаций, обучение подчиненных.

Следующий уровень - лидерские умения. Основное в лидерских умениях - предвидение и способность влиять на других.

Уровень менеджерских умений связан с воплощением управленческих целей, что обеспечивает ясность целей, планирование, решение проблем, обучение, осуществление обратной связи, контроля за выполнением работ и т. д. Эти умения сохраняют и поддерживают «жизнь» организации.

Умение управлять рабочими группами отражается в удовлетворенности от членства в группах, в улучшении функционирования и повышении сплоченности рабочих групп. Это умения, включающие в себя возможности успешного планирования и управления группой.

И наконец, последний, наиболее высокий уровень - специальные менеджерские умения, связанные со спецификой конкретной управленческой деятельности.

Управление рассматривается как процесс, точнее, как последовательный процесс или цепь действия руководителя. Эффективность деятельности менеджера соответственно зависит от непрерывности, целостности и завершенности этого процесса.

Эту непрерывность, целостность и завершенность К. Л. Вилсон называет балансом, который обеспечивается путем выполнения менеджером определенных функций. Каждая функция представляет собой серию взаимосвязанных действий или задач. Успешное выполнение каждой последующей новой задачи возможно только при успешном завершении предшествующих задач.

Ни одна задача не является более важной, чем другие. Только выполнение всех задач может привести к эффективному управлению рабочим процессом и людьми. Вследствие этого К. Л. Вилсон подчеркивает значение «баланса» выполняемых менеджером задач.

Таким образом, деятельность менеджера состоит из серий задач. Хотя задачи различаются в зависимости от ситуации, природа всех задач в управлении одинаковая. Основные шаги, или поведенческие акты (действия), постоянно повторяются.

Обратите внимание на последовательность этих функций. Сначала менеджер определяет цель (фаза I); в противном случае он бездействует и «топчется на месте», так как не знает, в какую сторону ему двигаться. Людям необходимо знание основных целей. Если их нет, то мотивация подчиненных будет низкой. Когда есть цель, руководитель может составить план по ее достижению (фаза II). Теперь необходимо воплотить этот план в жизнь, а для этого менеджер должен проинструктировать подчиненных, что и как они должны делать и как можно помочь группе в осуществлении этого плана путем обеспечения необходимыми материальными ресурсами, условиями для работы, обучением, временем, инструментами и т. п. (фаза III). В процессе выполнения задания менеджер должен следить за тем, как идет работа, постоянно сообщать группе, на каком этапе выполнения работы она находится и насколько успешно продвигается работа (фаза IV - обратная связь, вознаграждение). Если же не наблюдается никакого прогресса, то руководителю стоит внести изменения в рабочий процесс с помощью усиленного контроля (фаза V), вплоть до изменения планов, ресурсов и даже целей. И наконец, когда работа выполнена, менеджер должен поощрить и вознаградить подчиненных (фаза VI).

Каждая из шести фаз включает в себя задачи, которые необходимо выполнить, чтобы осуществить ту или иную функцию (возможность выполнения этих задач измеряется при помощи представленных ниже шкал опросника). Успешность выполнения задачи обусловлена способностями, знаниями, навыками менеджера.

В основе тренинга управленческих умений лежит схема цикла управления. Цель Т – диагностика и отработка наиболее значимых для конкретной деятельности руководителя управленческих умений.

Уровни – низший (непосредственно связан с персоналом); средний (посредники); высший (уровень стратегического управления). Общую программу необходимо адаптировать под конкретную группу. В группе должен быть только один уровень.

Перед проведением тренинга проводится общая диагностика организации (дискуссии, ролевые игры, психогимнастика) + теоретические аспекты организации (3 полных дня по 8 часов).

День.

1. Теория – знания о цикле управленческих умений (участники должны понять, что есть ряд задач и их решение). Беседа фиксирована на целях.

2. В группах вырабатываем зарисовка – как мы видим схему управленческого цикла.

3. Вырабатывается общая схема (ЦУР Вилсона). Т.о. идёт анализ функции целеполагания.

4. Обсуждение. Следствие значимости для коллектива целей, задач и как это связано с планированием.

5. Задание – разработать план (правила поведения, роли прописываются). Установка на позитив. Виды планирования (стратегическое, оперативное).

В конце дня подведение итогов и рефлексия. Высказаться – были ли ситуации в реальной жизни и как справлялись. Тест как домашнее задание.

2 день. Цель – отработка 3, 4, 5 фаз. «Дерево менеджерских умений».

Фаза 3 «Создание необходимых условий» - дать понятие командной работы для принятия общих решений. Фазы 4 и 5 «Обеспечение обратной связи» и «Контроль» - Самопрезентация. Соблюдать субординацию, поддержка, а не оценка, тренировка «Я-высказываний».

Функция делегирования. Донести, что контроль тоже. 1.Контакт. 2.Описание цели. 3.Описание роли. 4.Назначение сроков, норм. 5.Определение зоны ответственности и зоны контроля. 6.Точное описание полученного результата. Баланс – перспективные зоны и зоны риска.

Экспресс-метод – Кого бы из участников группы вы бы выбрали своим начальником (социометрия).

3 день. Цель – рассмотреть менеджерские умения на 6, 7, 8 фазах. Обратить внимание на эмоциональную составляющую (напряжённые участники). На проблемные темы не говорим.

17.Основные направления психологического сопровождения профессиональной деятельности в рамках организации.

Деятельность организационного психолога осуществляется по традиционным направлениям работы психолога-практика:

Прикладная психодиагностика;

Психокоррекционная и развивающая работа;

Психологическое просвещение;

Психологическое консультирование;

Социально-диспетчерская деятельность.

Успешный менеджер должен владеть целым рядом навыков. Предлагаем вашему вниманию пирамиду управленческих навыков, представляющую иерархическую модель основных компетенций, которыми нужно овладеть на каждом уровне. Рассмотрим четыре уровня этой пирамиды.

Уровень 1. Это основные навыки управления, которыми должен владеть менеджер. Они нужны менеджеру для успешного управления процессом работы.

Планирование. Это первый и самый важный шаг в любом деле, хотя о нем часто (или намеренно) забывают. Степень детализации плана может меняться в зависимости от поставленной задачи, но всегда «лучше семь раз отмерить и один отрезать». Существуют различные уровни (стратегическое, тактическое, оперативное) и виды (производство, маркетинг, НИОКР, финансы) планирования.

Организация. Менеджер должен организовать эффективную работу команды. Если планирование говорит «Что нужно сделать?», то организация отвечает на вопрос «Как лучше это сделать?» Для организации работы нужно определить необходимые функции, поставить задачи, найти ресурсы (людей и оборудование) для реализации задач и распределить ответственность между исполнителями. Вы должны организовать рабочее пространство офиса и систему обмена данными. Не следует забывать и о самоорганизации, а иногда и о реорганизации работы.

Руководство. Менеджеру необходимо направлять усилия членов своей команды в нужное русло. Всем ли сотрудникам ясна цель? Все ли понимают свои задачи? У всех ли есть необходимые ресурсы для их реализации? Эффективный менеджер не сидит сложа руки, просто отдавая приказы, он ведет команду за собой. Для этого вы должны мотивировать членов команды и помогать им в достижении цели.

Контроль. Менеджер осуществляет мониторинг текущей работы, сравнивая ее с планом. Если все идет хорошо, вам не о чем беспокоится. Но если что-то случается (кто-то заболел или ИТ-система дала сбой) необходимо принять меры, чтобы свести к минимуму неблагоприятное воздействие и как можно быстрее вернуться к дальнейшей работе. Часто это требует корректировки имеющегося плана, а иногда и реорганизации работы.

Уровень 2. Это навыки, которые менеджер использует для создания эффективной команды. Они нужны менеджеру для успешного управления сотрудниками.

Мотивация. Менеджер должен уметь мотивировать как всю команду, так и отдельных сотрудников. Невозможно достичь поставленных целей, если команда не заинтересована в работе. Здесь требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику, учитывающий его личные потребности. Необходимо разумно распределить обязанности между членами команды, чтобы каждый чувствовал свою ценность и мог раскрыть свой талант. Используйте главным образом положительную обратную связь с сотрудниками и прибегайте к критике только в крайних случаях. И, наконец, вы должны уметь слушать своих сотрудников. Обычный разговор за чашкой кофе может быть мощным средством мотивации сотрудников. Главное не демотивировать их.

Обучение и коучинг. Менеджер должен быть в состоянии определить потребности в обучении членов своей команды и «натаскивать» даже хорошо подготовленных сотрудников, чтобы повысить их производительность. Он должен стать наставником для своей команды. Важно позволять сотрудникам делать ошибки, на которых они будут учиться. Если того требует ситуация, нужно вмешаться, но иногда стоит дать им возможность исправить ошибку самостоятельно. Не жалейте денег на обучение новых сотрудников. Хорошо подготовленные специалисты обязательно оправдают вложенные средства. Организуйте перекрестное обучение по направлениям, связанным с текущей работой команды. Полученные навыки сделают сотрудников более ценными, а команду - более универсальной.

Вовлечение сотрудников. Обучение и мотивация направлены на повышение вовлеченности сотрудников. В противном случае вы не получите от них максимальной отдачи, а значит упустите прибыль. Это может проявиться как в частых и дорогих ошибках, так и в невысказанных инновационных идеях. Уделяйте внимание результатам работы и уровню удовлетворенности членов команды. Не игнорируйте своих сотрудников, иначе вы потеряете их. Избегайте ловушек . Определенная свобода выбора средств и правильное делегирование ответственности делает сотрудников более креативными, а четкие цели и положительная обратная связь - более вовлеченными.

Уровень 3. Это навыки, направленные на развитие личных качеств менеджера. Они нужны менеджеру для того, чтобы стать успешным руководителем.

Самоменеджмент. Менеджер должен уметь управлять не только другими людьми, но и самим собой. Вы выкладываетесь на все 100%? Прислушайтесь к своему внутреннему голосу и не забывайте о . Сосредоточьтесь на том, что действительно является важным, а не просто кажется актуальным или срочным. Ответственность за результаты работы команды лежит на менеджере, поэтому выполняйте свои обязанности как можно лучше.

Тайм-менеджмент. Менеджер должен уметь управлять своим временем. Составьте список задач и сосредоточьте свои усилия на выполнении наиболее важных из них. Не пытайтесь делать несколько дел одновременно. Разбейте задачи на этапы и выполняйте их один за другим, это позволит быстрее достичь цели. Не тратьте время на бессмысленные совещания. Они должны быть короткими и продуктивными. Контролируйте работу членов команды. Соблюдение сроков, как правило, позволяет остаться в рамках бюджета.

Уровень 4. Вершиной пирамиды является лидерство. По мере развития своих управленческих навыков менеджер может стать настоящим руководителем.

Лидерство. Разница между менеджером и лидером проста: менеджер - это работа, а лидер - призвание. Для этого не обязательно быть высокими, привлекательным и уметь хорошо говорить. Для этого нужна харизма. У вас должны быть четкие убеждения и мужество, чтобы воплотить их в реальность. Следите за тенденциями в бизнесе. Поговорите со своими сотрудниками, клиентами и поставщиками. Узнайте об их потребностях и подумайте, что вы можете сделать для их удовлетворения. Ваши коллеги должны поверить в вас и последовать за вами. Только так менеджер может стать настоящим руководителем.

По материалам

Чтобы руководитель мог успешно управлять трудовым коллективом, он должен удовлетворять некоторым требованиям к его личности. Эти требования довольно многогранны и жестки.

Современный руководитель должен:

знать всевозможные (известные науке и практике) пути достижения цели

знать законы (не юридические, а реально существующие в природе) развития и поведения его объекта управления в реальной жизни;

на основе этих знаний предвидеть (прогнозировать) развитие состояние объекта управления;

четко представлять все допустимые рамки, ограничивающие деятельность субъекта и объекта управления, учитывать правовые, финансовые, ресурсные, моральные и иные ограничения, накладываемые культурой общества;

уметь оценивать затраты (цену) достижения поставленной цели;

уметь выбирать показатели по которым публично будут судить об эффективности управления объектом

уметь распознавать и идентифицировать свои ценности и предрассудки и то как они влияют на работу и отношения с окружающими

иметь навыки профессиональной самооценки и рефлексии

Четко определить содержание требуемых для руководителя знаний, умений и навыков довольно сложно. Если лицам, назначающим на руководящую работу, предложить составить обстоятельный список таких качеств, то почти наверняка их позиции разойдутся.

Требования к личным качествам руководителей

В современных условиях многие авторы при построении идеальной модели руководителя включают ряд обязательных качеств. Среди них: уровень интеллекта и знания, надежность, ответственность, активность, инициативность, уверенность, гуманное отношение к подчиненным, самоутверждение благодаря личным результатам в труде, получение удовлетворения от управленческой деятельности, ориентированность на человека при решении служебных задач и др. Многие авторы структурируют качества руководителей, выделяя идейно-политические, деловые, нравственные, профессиональные, психологические и др. Многие авторы выделяет следующий комплекс профессионально значимых качеств личности в состав которого входят: общительность, социальная проницательность, лидерский потенциал, конфликтность, интеллектуальный потенциал, оперативность мышления в проблемных ситуациях, технический интеллект, инновационная направленность, психологическая устойчивость в стрессовых ситуациях, самоконтроль.

Таким образом, хороший руководитель – это человек:

открытый, экстравертивный (обращенный вовне);

любознательный, восприимчивый;

решительный, ориентированный на результат;

опытный, критически настроенный, терпеливо относящийся к ошибкам;

обаятельный, спокойный, внушающий доверие;

внимательный и добросердечный, готовый выслушать других;

смелый, невозмутимый, гибкий, свободный от предрассудков;

готовый способствовать развитию других.

Четко определить содержание требуемых для руководителя качеств довольно сложно.

Деловые качества руководителя

Деловые качества представляют собой крайне сложную категорию. Условно можно выделить в деловых качествах компетентность и организаторские способности

Компетентность понимается как доскональное знание своего дела и существа выполняемой работы, как понимание связей различных явлений и процессов, как нахождение возможных способов и средств достижения намеченных целей.

Руководитель, видимо, не может в одинаковой степени быть компетентным по всем вопросам, в решении которых он принимает участие, и в этом нет ничего компрометирующего. Однако руководителю не обойтись без определенной суммы профессиональных знаний, достаточных для ясного понимания целей, для восприятия новых идей, для квалифицированного разбирательства в возникающих ситуациях и для принятия по ним обоснованных решений.

Некомпетентный, не разбирающийся в деле руководитель неизбежно оказывается в унизительной зависимости от своего окружения.

Он вынужден оценивать обстановку по подсказкам своих подчиненных или вышестоящих начальников. Он, как правило, затрудняется высказывать весомые суждения, предпринимать активные действия, давать полезные советы по специальным вопросам.

Он нередко вынужден имитировать полезную деятельность, ибо неспособен к реальным и ответственным действиям.

Он обычно, чтобы скрыть незнание дела, стремится окружить себя столь же некомпетентными людьми и отдалить способных работников.

В практике руководства известны и такие случаи, когда руководитель вполне компетентен в специальной области знаний, но в процессе его деятельности возникают вопросы, в которых он несведущ.

При этом он может пребывать в добросовестном заблуждении и искренне не сознавать ограниченности своих знаний. Возможно, он вообще переоценивает себя или испытывает своего рода управленческий синдром: раз назначен начальником, то не имеет права не знать чего бы то ни было. Избыточная самоуверенность не позволяет своевременно почувствовать потребность посоветоваться с людьми при подготовке тех или иных решений.

В чем же конкретно обнаруживаются деловые качества?

Обладающий деловыми качествами руководитель должен:

Уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке;

Точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей;

Разрабатывать альтернативные решения с последующим выбором наиболее результативного;

Своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения возникающих проблем;

Ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения;

Проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих трудностей;

Оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности.

Организаторские способности руководителя выражаются прежде всего в следующем:

в умении выделять и четко формулировать как перспективные, так и наиболее важные в каждой конкретной ситуации задачи;

в умении своевременно принимать аргументированные решения и обеспечивать их выполнение;

в умении согласовывать свои замыслы с условиями действительности;

в умении организовать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных;

в умении постоянно и эффективно сотрудничать с другими подразделениями и с органами контроля.

Руководитель с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценить ситуацию, выделить первоочередные задачи и достаточно точно рассчитать сроки их решения.

Особое значение он уделяет рациональному распределению работы между сотрудниками и их инструктированию; добивается реальной персональной ответственности каждого за выполнение возложенных на него функций. Развитое чувство ответственности такого руководителя помогает ему всесторонне взвешивать принимаемые решения и действия, быть собранным, аккуратным и дальновидным исполнителем. При всех обстоятельствах оставаться хозяином своего слова.

Хороший организатор, как правило, обладает острым и гибким умом, сочетающимся с сильной волей. Результаты своих решений он претворяет в жизнь оперативно и без лишних колебаний. Он всегда добивается завершения начатого дела.

При этом он может пойти на определенный риск, действуя в условиях неопределенности смело и решительно, не дожидаясь указаний сверху и проявляя находчивость в сложных обстоятельствах. Риск его оправдан, ибо его смелость основывается на его компетенции. Здесь он отдает себе отчет в серьезности последствий.

Зачастую такой организатор не лишен также «пробивных» способностей, которые помогают ему находить наиболее результативные в данной ситуации ходы и верные средства решения проблем.

Способный организатор опирается на разум всего коллектива, его настойчивость никогда не переходит в упрямство и нетерпимость к чужому мнению, он приучает подчиненных к самостоятельности.

Организаторская работа немыслима без твердой дисциплины и порядка, иначе большие и хорошо продуманные усилия по улучшению организации деятельности могут быть сведены на нет.

Соблюдение дисциплины и порядка предполагает, в свою очередь, контроль со стороны руководителя.

Организаторские способности во многом определяются природными задатками, но они также приобретаются в процессе учебы и работы.

Таким образом, чтобы стать истинно деловым руководителем, недостаточно одной компетенции, то есть суммы знаний, позволяющих глубоко разбираться в деле и эффективно решать возникающие проблемы. Для реализации самой компетенции и осуществления принятых решений необходимы также организаторские способности, то есть навыки налаживания совместной работы многих людей и умение добиваться выполнения принятых решений.

Как можно догадаться, работа менеджера достаточно разнообразна и комплексна. Для исполнения прямых обязанностей и ведения управленческой деятельности менеджер должен обладать определенными навыками. Учеными выделено три основных типа навыков: технические, межличностного общения, концептуальные. Исследования также показывают, что относительная значимость этих навыков варьируется в зависимости от уровня, который занимает менеджер в организации.

Технические навыки

Управленческие работники низового уровня и многие менеджеры среднего уровня вплотную связаны с технической стороной деятельности организации. Технические навыки включает знания и мастерство в определенной специализированной сфере: инженерной, компьютерной, финансовой, производственной и других. Например, менеджер по платежам, должен знать бухгалтерский учет и уметь работать с банками настолько, чтобы он мог отвечать на вопросы, которые возникают у подчиняющихся ему рядовых служащих. Но следует учитывать, что технические навыки становятся
менее важными по мере того, как менеджер продвигается по служебной лестнице. При этом важно понимать, что даже управленцам высшего уровня нужно иметь определенный опыт в технической деятельности их организации.

Навыки межличностного общения

Способность хорошо работать с другими людьми индивидуально и в составе группы зависит от навыков межличностного общения. Поскольку менеджеры имеют дело непосредственно с людьми, этот навык очень важен. В целом навыки межличностного общения важны на каждом уровне управления. Менеджер, обладающий хорошими навыками этого типа, способен добиться от подчиненных значительно более высоких результатов. Он понимает как следует общаться с людьми, мотивировать их работу, руководить и также вызывать энтузиазм и доверие.

Концептуальные навыки

Менеджер также должен уметь думать и мыслить абстрактно о ситуации. Ему нужно видеть свою организации как единое целое, оценивать взаимоотношения ее различных подразделений и определять место организации во внешней среде. Эти способности нужны для того, чтобы принимать эффективные решения. Концептуальные навыки обязательные для управленческого персонала каждого уровня. По теории их важность растет по мере продвижения к высоким управленческим должностям.

Для эффективной работы современные менеджеры должны обладать следующими навыками:

Определение целей
- решение проблем
- управление временем
- навыки вербального общения
- навыки межличностного общения
- работа в коллективе
- управление конфликтами

Учитывая эти требования служащие, которые стремятся приносить как можно большое пользы своей организации, должны постоянно совершенствовать свои навыки и уметь выполнять дополнительные действия, непосредственно не связанные с их компетенцией. Без сомнения, что навыки могут служить твердой основной для классификации разных видов деятельности управленческого персонала.